Layman's talk Freek Hermkens

Continu Verbeteren in het publieke domein

Een cultuur van continu verbeteren en de rol van het management.

 

In de 21e eeuw staan organisaties in het publieke domein voor grote uitdagingen. Door technologische ontwikkelingen, de toenemende druk om meer taken uit te voeren en de veranderende behoefte van burgers, bedrijven, instellingen en partners lopen overheidsorganisaties steeds sneller tegen de beperkingen aan van hun huidige organisatorische inrichting en bijbehorende cultuur. Als gevolg hiervan voldoet de huidige bedrijfsvoering vaak niet meer om invulling te geven aan de wensen en eisen van de afnemers met het risico dat het vertrouwen in publieke organisaties afneemt.

Een belangrijke eis om bovenstaande ontwikkelingen te adopteren, is om met een integrale bril naar de end-to-end processen te kijken en daarbij altijd de afnemers van je dienstverlening in het vizier te houden. Deze manier van kijken alleen is echter niet genoeg. Ook al regel je de end-to-end processen goed in en is overleg met ketenpartners ingericht, dan leert de ervaring dat dat niet voldoende is om echt te verbeteren. Essentieel voor een optimale bedrijfsvoering is namelijk een continu verbetercultuur, maar hoe realiseer je dat?

 

Gedrag en mentaliteit van het management

Om continue verbetering meer handen en voeten te geven, is een verandering in de mentaliteit en het gedrag van het gehele management vereist. Dit geldt dus ook voor de gemeentesecretaris, wethouders en managers binnen gemeenten. Deze culturele en gedragsmatige wijziging van handelen van leidinggevende van top tot de werkvloer wordt vaak onderschat. Er is namelijk een sterke neiging van managers om zich te concentreren op de implementatie van hulpmiddelen en technieken.

Bijvoorbeeld: “Als we de end-to-end processen hebben beschreven, een zaaksysteem hebben geïmplementeerd en daarnaast op gezette tijden een gezamenlijk overleg met ketenpartners hebben, dan gaan we echt verbeteren”. Dit is uiteraard een stap in de goede richting maar zonder daadwerkelijk ander gedrag van het management, worden de gewenste verbeteringen niet altijd gerealiseerd. Zonder ander gedrag zal je merken dat men al blij is als men per afdeling/team een aantal stappen heeft gezet, maar blijft veel verbeterpotentieel onbenut om de maatschappelijke impact daadwerkelijk te vergroten.

 

Een betrokken management

Een belangrijke eerste stap is dat is dat het topmanagement van publieke organisaties niet alleen commitment afgeeft, maar ook actief betrokken is bij een implementatie en het communiceren van de verandering binnen de gehele organisatie. Deze betrokkenheid betekent niet alleen maar ‘cheerleading’ of het rondsturen van een e-mailbericht naar medewerkers. Integendeel, er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd, waardoor de hele organisatie voelt dat dingen nu echt anders gedaan gaan worden om de organisatie daadwerkelijk te verbeteren. Verbeterprogramma’s die zijn gestart met als doel ‘duurzame verbetering’,  ‘klantgedreven dienstverlening’ of andere vergelijkbare termen, eindigen anders toch weer als een snelle oplossing voor de uitdagingen binnen de organisatie. Dit zonder dat de inspanning gedaan wordt om keuzes te maken voor het daadwerkelijk bereiken van een duurzame verbetercultuur. Voor een succesvolle implementatie moeten publieke organisaties continu verbeteren beschouwen als een lange termijn reis met het creëren van continue verbetergezichtspunten en een cultuurverandering.

 

De rol van medewerkers

Naast de actieve betrokkenheid van het management is heldere en consequente communicatie naar en het betrekken van medewerkers essentieel voor het realiseren van een cultuur van continu verbeteren. Een ‘te’ actieve betrokkenheid kan doorslaan in een volledige top-down benadering waarbij continu verbeteren alleen het verhaal wordt van het management. Betrokken en enthousiaste medewerkers vormen echter het vliegwiel om de verandering en de verbetering draaiende te houden. Dit vraagt om aandacht voor continu verbeteren binnen alle lagen van de organisatie. Belangrijk hierbij is dat het management zorgt dat medewerkers zelf het eigenaarschap nemen en continu verbeteren gaan omarmen als iets van hunzelf. Om dit te bewerkstelligen dient het management:

• Ervoor te zorgen dat medewerkers weten waar ze mee bezig zijn en dat de gestelde verbeteringen betrekking hebben op realistische en bereikbare doelen voor de medewerkers.
• De gestelde doelen in haalbare kleine stappen te vertalen en te zorgen dat de organisatie hier kort cyclisch op stuurt.
• Medewerkers te helpen om afstand te nemen zodat ze niet te veel in details blijven hangen en ze het grotere geheel kunnen overzien, waarbij duidelijk is welke plaats hun bijdrage in dit geheel inneemt.
• Ruimte te geven aan medewerkers om zich te kunnen verwonderen. Benoem niet alleen de verwonderingen, maar neem hier actie op en doe er iets concreets mee.
• Het bezig zijn met verbeteringen leuk te maken, door bijvoorbeeld gebruik te maken van gamification om medewerkers uit te dagen met de verbeteringen aan de slag te zijn.
• Verbeteringen te laten leven door zichtbaar te maken wat er allemaal al is bereikt.

 

Valkuilen

Wel is het belangrijk om in dit kader ook een tweetal valkuilen voor het management te onderkennen. Eén valkuil is dat het management niet volledig begrijpt hoe de organisatie er na de transformatie uit gaat zien en wat van hen verwacht wordt. Dit is een van de redenen waarom de implementatie en borging van een continu verbeter cultuur mislukt. Vaak zie je dat het management van publieke organisaties de consequenties onderschat van het echt doorvoeren van continue verbetering. Hierdoor ontslaat het reeds eerder aangegeven gedrag van focus op de korte termijn en losse tools in plaats van echte diepgaande veranderingen bewerkstelligen.

Een andere valkuil is dat het management “lean” op een verkeerde manier introduceert met als risico een organisatie brede afkeur ten aanzien van het doorvoeren van verbeteringen. Dit kan resulteren dat mensen bang zijn hun baan te verliezen en de verbeteringen vooral zien als het zoveelste cost-cutting programma. Door deze angst zie je het volgende: geen borging en overdracht van kennis en focus op de korte termijn. Dit staat een lerende organisatie in de weg waardoor verbeterpotentieel onbenut wordt gelaten.

 

Belangrijke lessen bij continu verbeteren

Samenwerking tussen topmanagement en middenmanagement binnen publieke organisaties is essentieel voor het succes van continu verbeteren. Zo is het belangrijk dat bijvoorbeeld een gemeentesecretaris in afstemming met de wethouders de kaders creëren zodat het middenmanagement van een gemeenten – vanuit hun schakelfunctie tussen top en werkvloer- kan zorgen dat de verbeteringen daadwerkelijk worden doorgevoerd en kunnen worden geborgd binnen de organisatie. In de praktijk zie je dat het middenmanagement zich door steun van topmanagement kan richten op de benodigde change-rol en een wezenlijke bijdrage kan leveren aan de realisering en borging van continue verbeteringen binnen de organisatie. Daarmee kan worden gezorgd dat de publieke organisaties blijven aansluiten op veranderende klantverwachtingen.

Daarnaast is het essentieel om goed om te gaan met het menselijk kapitaal binnen publieke organisaties: medewerkers zijn namelijk goud waard. Het uitvoeren van de veranderingen moet gebeuren met respect voor de mensen en de cultuur van de organisatie. Door op basis van respect te handelen, zullen medewerkers continu verbeteren omarmen. Als management zet je de kaders en ben je actief betrokken, maar uiteindelijke leveren de medewerkers de benodigde brandstof voor een continu verbeter cultuur. Door gezamenlijk op te trekken ontstaat een team dat veel bereikt en ervoor zorgt dat continu verbeteren daadwerkelijk gaat draaien. Geef hierbij als management de medewerkers de ruimte en het vertrouwen en manage vooral de kaders en bedreigingen. Als management moet je zorgen dat continu verbeteren niet als een bedreiging wordt gezien. Op deze manier zijn er mooie dingen te bereiken voor medewerkers en klanten en wordt de publieke impact daadwerkelijke vergroot.

 

Voor verdere achtergrond rondom continu verbeteren en de rol die management hierin heeft:

Hermkens, F. J. A. (2020). The role of middle management in achieving continuous improvement: a demanding playing field. Technische Universiteit Eindhoven.

Ard-Pieter de Man, Pieter Koene en Martijn Ars - How to survive the orga...

A Vignette Study of Middle Managers’ Responses to Continuous Improvement Initiatives by Top Management

A Vignette Study of Middle Managers’ Responses to Continuous Improvement Initiatives by Top Management
Freek Hermkens, Sharon Dolmans, A. Georges L. Romme

Abstract
To better understand why continuous improvement (CI) initiatives often fail and do not result in sustained changes, this paper investigates how management’s conceptualization of a continuous improvement program affects its implementation via middle managers. The study serves to identify the differences in outcomes of CI initiatives arising from implementing CI as an integral management versus an efficiency-improvement approach. This research draws on a vignette study (i.e. scenario experiment) with 107 middle managers working at one of the largest financial institutions in the Netherlands. The findings arising from this study suggest that CI is more likely to be adopted into the organizational culture, enhance the customer orientation among employees and improve the work atmosphere, when it is implemented as an integral management approach rather than as an efficiency-oriented program.

Full Text: PDF

MLC voegt Lean certificeringprogramma's toe aan opleidingsaanbod

MLC voegt Lean certificeringprogramma's toe aan opleidingsaanbod

 18 mei 2016 Consultancy.nl

Adviesbureau MLC heeft de Lean Yellow Belt en Lean Green Belt opleidingen aan het opleidingsaanbod van zijn opleidingstak MLC Academy toegevoegd. Met de stap komt het bureau naar eigen zeggen tegemoet aan de toenemende vraag in de markt voor leanopleidingen en - certificering.

Opgericht in 1986 en gevestigd in Leusden is MLC een middelgroot adviesbureau gericht op Operational Excellence, dat klanten ondersteunt bij vraagstukken op het gebied van sales, marketing en bedrijfsvoering. MLC telt een team van zo’n 25 professionals en staat onder leiding van Managing Partners Robin Zwijnenberg en Martijn Tolsma. Sinds eind vorig jaar heeft MLC ook een eigen opleidingstak: MLC Academy. De afgelopen anderhalf jaar is MLC Academy gegroeid, zowel qua grootte als in het dienstenaanbod. Anno 2016 biedt het bureau opleidingen op het gebied van Optimale klantbeleving, Ketensturing, Business Process Management, Continu Verbeteren en Business Scrum.

Begin deze maand heeft MLC Academy twee nieuwe opleidingen toegevoegd aan het opleidingsportfolio: Lean Yellow Belt en Lean Green Belt. Met de stap speelt het adviesbureau in op de toenemende vraag naar Lean in de markt. De verbetermethodiek richt zich op het verminderen van verspillingen binnen organisaties, waardoor de kwaliteit van dienstverlening verbeterd en kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden. Lean heeft de afgelopen jaren in vrijwel iedere sector aan populariteit gewonnen en niet zonder reden. Recent onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat organisaties door de toepassing van Lean een innovatievoordeel kunnen creëren.

Naast dat de verbetermethodiek populairder wordt, stijgt ook de vraag naar Lean certificeringsprogramma’s – door het behalen van een Lean Yellow Belt of Lean Green Belt verzekeren opdrachtgevers zich bij de inhuur van professionals of bij het inzetten van hun eigen gecertificeerde professionals van gewaarborgde kwaliteit van kennis en kunde. Er zijn vier verschillende certificeringen in Lean te behalen en professionals kunnen hun vaardigheidsniveau bewijzen via het behalen van verschillende zogenaamde 'Belts'.

Het certificeringsprogramma kent vier niveaus. De eerste twee zijn de Yellow Belt en Orange Belt, die verleend worden aan professionals voor het begrijpen van de grondbeginselen en het mee kunnen functioneren in een lean six sigma (LSS) traject. Voor deze niveaus gelden geen strenge toelatingseisen. Het behalen van het volgende niveau, de Green Belt, stelt professionals in staat om zelf Lean tools toe te passen in organisaties. Het hoogste niveau is de Black Belt, die staat voor het vermogen om geheel zelfstandig grote LSS-trajecten te begeleiden en Green Belts te coachen bij hun verbeterprojecten.

“In mijn gesprekken met organisaties over onze opleidingen krijg ik steeds vaker de vraag om opleidingen op het gebied van Yellow en Green Belt en de bijbehorende certificering aan te bieden”, zegt Freek Hermkens, Principal Consultant bij MLC en verantwoordelijk voor de MLC Academy. De keuze voor het nieuwe opleidingsaanbod was daarom een “logische”, aldus Hermkens. MLC Academy is niet vanuit het niets opgebouwd geeft hij verder aan – de consultancytak van MLC is namelijk volgens Hermkens al jaren in binnen- en buitenland bezig met projecten en opleidingen op het gebied van Lean. Zo heeft MLC recent onder meer Rabobank Rotterdam geholpen met de transitie naar een slagvaardigere organisatie, ondersteunde het InShared bij het verhogen van hun efficiency en wendbaarheid (‘agility’), en hielp het adviesbureau Ziggo met de implementatie van een Continu Verbeter aanpak.  

                                 

Op de Nederlandse markt voor leanopleidingen is het de laatste jaren drukker geworden. Momenteel kent de markt enkele tientallen kleinere gespecialiseerde spelers en ook partijen die door de lean boom zijn gegroeid tot middelgrote spelers. Bekende namen in het domein zijn onder meer Lean Six Sigma Groep (12 professionals), Bureau Tromp (12 professionals), Lean Six Sigma Partners (17 professionals, waarvan 8 associés) en tenslotte The Lean Six Sigma Company (12 professionals). UNC Plus Delta, een implementatie- en adviesbureau gespecialiseerd in lean six sigma, behoort tot de middelgrote spelers met zo’n 60+ adviseurs / trainers in dienst. 

Gevraagd naar hoe de experts van MLC zich in deze drukke markt kunnen onderscheiden, geeft Hermkens aan: “Het centraal stellen van de klant en het creëren van Customer Excellence staat centraal in de visie van MLC. Dit is ook waar het bij Lean om draait: de processen verbeteren zodat er waarde voor de klant wordt toegevoegd. Lean is onderdeel van ons DNA.”

Lean Six Sigma LEGO

Introduction to Lean Change Management

Hitting, fielding and pitching at the same time: The role of middle managers in change management

Op 12 september 2014 presenteert adviseur Freek Hermkens, een aantal bevindingen uit zijn promotieonderzoek naar de rol van midden management bij het bereiken van continue verbetering tijdens 9TH COLLOQUIUM ON ORGANIZATIONAL CHANGE & DEVELOPMENT in Essen.

Freek zal in een van de parallel sessies zijn eerste bevindingen presenteren. Een van de bevindingen is dat midden managers kunnen worden beschouwd als belangrijke agenten (leiders) bij het vergemakkelijken van verandering, en kunnen bijdragen aan een evenwicht tussen continuïteit en verandering. Wat midden managers echter tegenkomen is de driehoek van het leiden van verandering, het implementeren van de verandering  en het veranderen van hun eigen gedrag. Dit kan bij midden managers zorgen voor frustratie, weerstand en zelfs het actief tegenwerken van veranderingen. Om met deze spanning om te kunnen gaan dient het top management te zorgen voor goede ondersteuning van het midden management  en het vertonen van voorbeeld gedrag.

Meer informatie over zijn onderzoek kunt U vinden op www.middle-management.eu